En Model. Vsako Portfeljsko Podjetje. Iste Definicije.

Uporabite en model, en sam nabor definicij, za vsako portfeljsko podjetje, to je osrednja funkcija, za katero je Orbicul zgrajen, saj neskladne definicije med podjetji naredijo vsakršno primerjavo portfelja nesmiselno, ne glede na kakovost poročanja, ki ga proizvede vsako posamezno podjetje. Sklad z desetimi podjetji, ki poročajo v desetih oblikah, nima pogleda na portfelj; ima deset ločenih pogledov, ki so po naključju v isti mapi.

Orbicul združuje štiri ravni vrednosti, finančno uspešnost, strateško smer, tveganje in priložnost ter ESG in trajnost, ter osem poslovnih domen v en primerljiv model po podjetju in agregiran na ravni sklada. Cilj ni le centralizirati podatke, ki že obstajajo drugje; je uporabiti isto strukturo in definicije za vsako podjetje, tako da agregiran pogled na ravni sklada postane resnična primerjava, ne povprečje nezdružljivih številk.

Vsako podjetje ocenite na osmih domenah, tržna resničnost, rast, dostava vrednosti, vrednost življenjske dobe kupca, operacije, ljudje in stroji, zunanji vzvod, inovacije, ne le izkaz poslovnega izida. EBITDA sama po sebi ne pove ničesar o tem, ali so temeljni gonilniki robustni ali krhki. Dve podjetji z enakim EBITDA imata lahko zelo različno temeljno zdravje, ko sta ocenjeni na osmih domenah, in ta razlika je pogosto natanko tisto, kar izstopni postopek na koncu razkrije tako ali tako.

Osem domen Orbicul, vsaka pokriva poseben nabor gonilnikov vrednosti, ki jih večina poročevalskih paketov nikoli ne izolira, od vrednosti življenjske dobe kupca in moči cevovoda inovacij do tega, kako odvisno je poslovanje od peščice ključnih ljudi. Večina standardnega finančnega poročanja zajame rezultat, ki ga ti gonilniki proizvedejo, ne da bi kdaj izmerila same gonilnike, kar pomeni, da njihove težave običajno niso vidne, dokler se že ne pokažejo v izkazu poslovnega izida.

Napoved utemeljite na panožnih podatkih, primerljivih transakcijah in makro dejavnikih, posodobljenih neprekinjeno namesto fiksiranih kot statičen standard, določen enkrat ob prevzemu in nikoli revidiran. Trgi, multipli primerljivih transakcij in makro razmere se vsi spremenijo v tipičnem obdobju lastništva, in napoved multipla, ki se ne posodablja glede na aktualne podatke, dejansko opisuje le razmere iz preteklega trenutka.

Ker je poročanje običajno finančno in zaostaja, raven tveganja in priložnosti Orbicul izpostavi operativne signale, preden ti dosežejo številke, običajno eno do dve četrtletji, preden bi se isti problem pokazal v standardnem finančnem poročanju. Ko je problem viden v izkazu poslovnega izida, se je operativni vzrok pogosto razvijal več mesecev, nemerjen, ker mu nihče ni sledil s tem specifičnim signalom.

Vsak načrt zgradite na isti model z osmimi domenami, tako da sta kakovost in popolnost primerljivi med podjetji, namesto da bi vsako vodstvo portfeljskega podjetja definiralo svojo lastno strukturo in raven podrobnosti načrta. Brez skupne strukture sklad nima zanesljivega načina vedeti, ali tanek načrt podjetja odraža resnično preprostejšo situacijo ali le manj temeljit proces načrtovanja.

KPI-je povežite neposredno z domeno in ravnjo, na katero vplivajo v modelu, namesto da bi jim sledili osamljeno kot generični operativni nadzorni plošči, ločeni od vrednotenja. KPI, ki ni povezan s specifično domeno, je težko prioritizirati proti drugemu KPI iz drugega dela poslovanja, povezovanje obeh z istim modelom omogoča primerjavo njunega resničnega vpliva na vrednost, ne le njunega gibanja.

Neprekinjeno posodobljeno vrednotenje, gnano z resničnimi mesečnimi podatki glede na lastno krivuljo podjetja, namesto enkratne letne vaje, ki se običajno revidira le okoli dogodkov zbiranja kapitala ali izstopa. S posodabljanjem vsak mesec vrednotenje odraža, kaj se dejansko dogaja v poslovanju prav zdaj, namesto posnetka, ki je že star več mesecev, ko naslednjič nekdo v skladu pogleda vanj.

Agregirajte ocene domen med podjetji, skupna šibkost se pokaže kot ena temeljna tema namesto desetih ločenih problemov, ki se zdijo osamljeni, gledani podjetje po podjetje. Šibkost, na primer v odvisnosti od ključnih ljudi ali moči določanja cen, ki se pojavi v polovici portfelja, je eno strateško vprašanje, vredno obravnave na ravni sklada, ne desetih nepovezanih coaching pogovorov z desetimi različnimi vodstvenimi ekipami.

Uporabite valuation bridge, da vidite, katera domena in raven trenutno dodaja ali blokira vrednost, po podjetju in agregirano na ravni sklada, namesto da bi se izključno zanašali na komentarje vodstva za signaliziranje, kje se lahko razvijejo problemi. Bridge spremeni "s tem podjetjem nekaj ni v redu" v konkreten, razvrščen odgovor o tem, katera domena dejansko poganja skrb, veliko drugačno izhodišče za pogovor z vodstvom.

Razvrstite vrednost v tveganju po domeni in podjetju, model odgovarja s številkami, kjer sam občutek ne more, kar nadomesti prioritizacijo na podlagi intuicije, ki običajno določa, katero portfeljsko podjetje dobi največ pozornosti operating partnerja v določenem četrtletju. Razvrščen, na dokazih temelječ seznam intervencij je tudi veliko lažje braniti pred preostalim investicijskim odborom kot povsem kvalitativno presojo.

Ocenite ga kot eno od štirih ravni, glede na ESRS ali obstoječe ESG podatkovne točke, ki neposredno napajajo valuation bridge, namesto da bi obstajal kot ločeno poročilo o skladnosti, ločeno od preostale zgodbe o vrednosti. Obravnavanje ESG kot osamljene sledi je natanko tisto, zaradi česar izgleda kot strošek; vključitev v isti model vrednotenja kot ostale tri dimenzije naredi njegovo resnično finančno relevantnost eksplicitno.

Dodajte raven tveganja in priložnosti, ki izvleče signale iz operativnih KPI-jev in strukturnih izpostavljenosti, preden se manifestirajo finančno, kar vodstvu in skladu ponudi napoved smeri, v katero se giblje finančna uspešnost, namesto le zapisa, kje je že bila. To je raven, posebej zasnovana za odgovor na vprašanje, na katero standardno finančno poročanje strukturno ne more odgovoriti: kaj se bo zgodilo naslednje, ne le kaj se je že zgodilo.

Sledite ji v istem modelu, ki se uporablja za neprekinjeno uspešnost, tako da ostaneta thesis in izvedba v istem pogovoru, namesto da bi se razšli, kot se to običajno zgodi, ko se ekipa posla premakne na naslednji posel. Deal thesis, ki ji ni sledeno v operativnem modelu, se nagiba k dokumentu, ki ga nihče ne ponovno pregleda pred izstopom, ko je že prepozno opaziti, da je nehala ustrezati resničnosti več let prej.